新法下，薪酬的内部均衡机制
新法在实施的过程中更多的是鼓励企业聘用周期加长、鼓励企业更强调育人，而不是强调掠夺和考核人才，企业无论导向如何，显然薪酬体系的外部均衡的重要价值相对会削弱，而内部均衡的重要性则大大提高。
岗位价值评估是关键
内部均衡就是要实现不同岗位之间工资的均衡，标准就是岗位工资要与岗位对企业的价值成正比。岗位价值越大，岗位工资就越高；反之，岗位价值越小，岗位工资就越低；如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的公平，这种公平叫内部公平。
如果比值不相等，就是没有实现内部均衡。因此，判断岗位价值变得很重要。
岗位价值评估上用来判断岗位之间价值大小的工具。在国外，岗位价值评估包含的一个重要目的就是解决“为什么要给员工这么多工资的问题”，是证明雇主支付给员工的工资不存在歧视的重要依据。在国内，新《劳动合同法》重点改善了“随意辞退雇员的问题”，但至于“应该给多少钱的问题上”实际上没有太多的改变的，要解决这个问题岗位价值评估正是一个重要工具。
岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依旧结果建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估着眼与从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。
岗位价值评估实施过程中需要遵循几个原则：
第一，对岗不对人。岗位价值评估的对象是企业所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
第二，适宜性原则。选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样评估结果才会体现合理性。
第三，评估方法、评估标准的统一性。岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准，才能保证规范与结果的可比性。
第四，过程参与的原则。适当的让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
第五，结果公开的原则。岗位价值评估标准、流程、结果要向员工公开，透明化。这有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。
参与机制是保证
企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，减少劳动争议，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。实践表明：与没有员工参加的薪酬体系相比，让员工参与薪酬设计与管理非常令人满意且能长期有效。
薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。
企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。
薪酬设计的过程要让部门经理参与进来，让他们参与到岗位价值评估环节、市场定位环节、调薪定位环节，并与他们沟通薪酬设计的思路、技术、理念、方法、体系。沟通、参与与信任会显著影响他们对薪酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应，同时还可以提高人事部在企业中的影响。薪酬设计过程要非常透明，而结果要保密。
岗位价值评估是关键
内部均衡就是要实现不同岗位之间工资的均衡，标准就是岗位工资要与岗位对企业的价值成正比。岗位价值越大，岗位工资就越高；反之，岗位价值越小，岗位工资就越低；如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的公平，这种公平叫内部公平。
如果比值不相等，就是没有实现内部均衡。因此，判断岗位价值变得很重要。
岗位价值评估上用来判断岗位之间价值大小的工具。在国外，岗位价值评估包含的一个重要目的就是解决“为什么要给员工这么多工资的问题”，是证明雇主支付给员工的工资不存在歧视的重要依据。在国内，新《劳动合同法》重点改善了“随意辞退雇员的问题”，但至于“应该给多少钱的问题上”实际上没有太多的改变的，要解决这个问题岗位价值评估正是一个重要工具。
岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依旧结果建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估着眼与从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。
岗位价值评估实施过程中需要遵循几个原则：
第一，对岗不对人。岗位价值评估的对象是企业所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
第二，适宜性原则。选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样评估结果才会体现合理性。
第三，评估方法、评估标准的统一性。岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准，才能保证规范与结果的可比性。
第四，过程参与的原则。适当的让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
第五，结果公开的原则。岗位价值评估标准、流程、结果要向员工公开，透明化。这有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。
参与机制是保证
企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，减少劳动争议，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。实践表明：与没有员工参加的薪酬体系相比，让员工参与薪酬设计与管理非常令人满意且能长期有效。
薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。
企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。
薪酬设计的过程要让部门经理参与进来，让他们参与到岗位价值评估环节、市场定位环节、调薪定位环节，并与他们沟通薪酬设计的思路、技术、理念、方法、体系。沟通、参与与信任会显著影响他们对薪酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应，同时还可以提高人事部在企业中的影响。薪酬设计过程要非常透明，而结果要保密。