浅析基于平衡计分卡思想
绩效管理体系是连接战略与企业行为重要工具，。我们遇到急需做绩效管理咨询项目的客户通常是已确立自己的发展战略，希望通过绩效管理体系的改善来促进战略实施。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。我们在设计方案时，需要以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态以及关键绩效衡量指标体系的定期调整机制以确保战略的持续成功，取得较好的效果。然而，依据平衡计分卡的思想为客户设计了一套全面系统的绩效管理体系是一个看似简单实际很复杂的课题。在绩效管理咨询项目运作中常常遇到了一些困难，由此引发了本人对基于平衡计分卡思想的绩效管理体系设计和实施中的难点的一些思考。
首先，平衡计分卡的绩效管理体系的建立有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来说是至关重要的。在把平衡计分卡作为作为战略执行工具来使用时，要求企业围绕战略蓝图设计核心指标。然而，许多企业的愿景，战略目标以老总的主观意见为主导，缺乏全面深入系统的分析，对如何实现目标，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，没有清晰的思路，从而使目标有效分解出现困难。如果缺乏对此问题的深入认识，将导致由于KPI选取不当而所产生的效果与目标相背离的情况。
其次，当企业在进行战略变革，急需通过以计分平衡卡为基础的全面绩效管理体系的改善来促进战略实施的时候，往往忽略了企业需要建设良好的绩效管理基础以确保绩效管理体系有效运行和绩效信息交付的及时可信。具体而言就是企业的组织架构，制度和流程是否足以支撑战略的实施。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。绩效管理体系作为推动战略实施的有力工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。孤立的绩效管理体系的改善是很难达到促进组织战略实施的目的的。同时，制度和流程管理的优劣很大程度上决定了组织的控制与效率。企业如果存在制度不健全，制度建设滞后且缺乏系统性的问题，也会影响基于平衡计分卡所建立的绩效考核体系对战略实施的推动作用。此外，很多企业在运行基于平衡计分卡思想的绩效管理体系之前都未进行业务和管理流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，企业必须由自我为中心转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而其中最关键的是看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在基于平衡计分卡的绩效管理体系设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。同样，企业的管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。绝大多数企业的绩效管理工作是由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。
另外，由于负责绩效管理项目运作的部门往往是人力资源部，往往更注重于用指标体系“管”人，因此往往过多的重视绩效考核而忽略一个全面绩效管理体系的建立。但事实上，全面绩效管理体系是一个集成的，持续的评估，报告和行动循环，而非一次性事件，以监督、报告和分配绩效职责。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程，需要企业所有部门的配合。但由于许多企业都把绩效考核的工作当作是人力资源部门的工作，因此建立全面的绩效管理体系有一定的难度。即便是绩效考核的具体运作中，人力资源部门也有时会遇到和其他部门协调的困难。基于平衡计分卡的绩效管理体系在企业推行时如果遇到困难，非常重要的一个原因往往决策层未参与或重视不够。由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行以此为基础的绩效管理体系是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源部门牵头是不可能顺利推进的，必须由公司高管亲自领导，从资源上给予全力支持才行。高层管理人员对平衡计分卡是否有认同感是真正决定基于平衡计分卡思想的绩效管理项目实施成功与否的因素。
最后，企业是否具有一种责任、权力和义务对等导向的文化氛围，是绩效管理能否得到有效落实的关键。许多企业急于推进基于平衡计分卡的绩效管理体系，但当过程不顺利或者效果不理想的时候往往把责任归结到体系本身，却忘记了本身的文化是否起到正向作用。中国的企业，特别是国企，受历史沿革和体制的影响，往往存在不患寡，患不均“的思想以及”重情“的文化氛围，成为了影响方案实施的重要干扰。因此，企业在推行绩效管理方案的时候，一定要重视建设以绩效为导向的企业文化。
首先，平衡计分卡的绩效管理体系的建立有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来说是至关重要的。在把平衡计分卡作为作为战略执行工具来使用时，要求企业围绕战略蓝图设计核心指标。然而，许多企业的愿景，战略目标以老总的主观意见为主导，缺乏全面深入系统的分析，对如何实现目标，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，没有清晰的思路，从而使目标有效分解出现困难。如果缺乏对此问题的深入认识，将导致由于KPI选取不当而所产生的效果与目标相背离的情况。
其次，当企业在进行战略变革，急需通过以计分平衡卡为基础的全面绩效管理体系的改善来促进战略实施的时候，往往忽略了企业需要建设良好的绩效管理基础以确保绩效管理体系有效运行和绩效信息交付的及时可信。具体而言就是企业的组织架构，制度和流程是否足以支撑战略的实施。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。绩效管理体系作为推动战略实施的有力工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。孤立的绩效管理体系的改善是很难达到促进组织战略实施的目的的。同时，制度和流程管理的优劣很大程度上决定了组织的控制与效率。企业如果存在制度不健全，制度建设滞后且缺乏系统性的问题，也会影响基于平衡计分卡所建立的绩效考核体系对战略实施的推动作用。此外，很多企业在运行基于平衡计分卡思想的绩效管理体系之前都未进行业务和管理流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，企业必须由自我为中心转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而其中最关键的是看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在基于平衡计分卡的绩效管理体系设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。同样，企业的管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。绝大多数企业的绩效管理工作是由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。
另外，由于负责绩效管理项目运作的部门往往是人力资源部，往往更注重于用指标体系“管”人，因此往往过多的重视绩效考核而忽略一个全面绩效管理体系的建立。但事实上，全面绩效管理体系是一个集成的，持续的评估，报告和行动循环，而非一次性事件，以监督、报告和分配绩效职责。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程，需要企业所有部门的配合。但由于许多企业都把绩效考核的工作当作是人力资源部门的工作，因此建立全面的绩效管理体系有一定的难度。即便是绩效考核的具体运作中，人力资源部门也有时会遇到和其他部门协调的困难。基于平衡计分卡的绩效管理体系在企业推行时如果遇到困难，非常重要的一个原因往往决策层未参与或重视不够。由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行以此为基础的绩效管理体系是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源部门牵头是不可能顺利推进的，必须由公司高管亲自领导，从资源上给予全力支持才行。高层管理人员对平衡计分卡是否有认同感是真正决定基于平衡计分卡思想的绩效管理项目实施成功与否的因素。
最后，企业是否具有一种责任、权力和义务对等导向的文化氛围，是绩效管理能否得到有效落实的关键。许多企业急于推进基于平衡计分卡的绩效管理体系，但当过程不顺利或者效果不理想的时候往往把责任归结到体系本身，却忘记了本身的文化是否起到正向作用。中国的企业，特别是国企，受历史沿革和体制的影响，往往存在不患寡，患不均“的思想以及”重情“的文化氛围，成为了影响方案实施的重要干扰。因此，企业在推行绩效管理方案的时候，一定要重视建设以绩效为导向的企业文化。